Kennzahlenmethode Personalbedarf Beispiel Essay

Im Rahmen der Personalbedarfsplanung ist die Kennzahlmethode/Kennzahlen-Methode ein (primär) vergangenheitsorientiertes Verfahren zur Ermittlung des quantitativen Personalbedarfs.

Dabei wird davon ausgegangen, dass stabile Beziehungen zwischen dem Personalbedarf und seinen Bezugsgrößen bestehen. Als Determinanten kommen zum Beispiel in Betracht:

  • Arbeitsproduktivität (Produktionsmenge / Beschäftigtenzahl - eine häufig verwendete Kennzahl),
  • Umsatz je Mitarbeiter pro Monat,
  • Anzahl der Kunden und
  • Anzahl der Kundenaufträge.

Der benötigte Personalbedarf wird in drei Schritten ermittelt:

  1. Ermittlung der Kennzahl für den Personalbedarf je Vorgang,
  2. Prognose der Vorgangsmengen und
  3. Ermittlung des Personalbedarfes durch Multiplikation der jeweiligen Kennzahl mit der entsprechenden Vorgangsmenge.

Beispiel[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Der erwartete Arbeitsanfall ergibt sich in der Regel aus dem Absatz- oder dem Produktionsplan. Aufgrund der darin enthaltenen Mengen ermittelt die Arbeitsvorbereitung die Produktionszeit pro Mengeneinheit. Die benötigte Gesamtzeit ergibt sich aus der Multiplikation der Menge mit der Produktionszeit pro Stück. Diese wird durch die durchschnittliche Arbeitszeit eines Mitarbeiters pro Monat dividiert. Zusätzlich müssen urlaubs-, krankheitsbedingte und andere Ausfallzeiten durch einen Ausfallzuschlag (Verteilungszuschlag) addiert werden.

Ein Unternehmen plant die Produktion von 900 Einheiten. Pro Einheit wurde eine Produktionszeit von 8 Stunden ermittelt. Die durchschnittliche monatliche Arbeitszeit pro Mitarbeiter beträgt 155 Stunden. Für urlaubs-, krankheits- oder maschinenausfallbedingte Zeiten wird ein Ausfallzuschlag von 14 % festgelegt.

Personalbedarf = (900 * 8) / 155 = 46,45 Mitarbeiter Zuschlag 14 % = 46,45 / 100 * 14 = 6,50 Mitarbeiter Gesamtbedarf = 46,45 + 6,50 = 52,95 Mitarbeiter = 100 % + 14 % = 114 %

Dieser Soll-Bedarf wird nun mit dem Ist-Bestand verglichen:

Soll-Bestand 53 Mitarbeiter
Ist-Bestand 49 Mitarbeiter
- Abgänge (Wehrdienst usw.) 6 Mitarbeiter
+ Zugänge 5 Mitarbeiter
= Über- oder Unterdeckung 5 Mitarbeiter

In diesem Schritt geht es darum, zu ermitteln, wie viele Arbeitskräfte mit einer bestimmten Ausbildung und Erfahrung der jeweilige betriebliche Teilbereich im Planungszeitraum benötigt. Dafür kommen verschiedene Verfahren in Frage, die wir Ihnen im Folgenden kurz vorstel­len wollen. Gerade am Anfang kann es dabei sinnvoll sein, wenn der Personalbereich die Verantwortlichen der verschiedenen betrieblichen Teilbereiche bei diesem Schritt unterstützt.

Unabhängig vom gewählten Verfahren bietet es sich an, mit Planungstools, zum Beispiel auf Excel-Basis zu arbeiten.

Schätzverfahren

Schätzverfahren greifen auf die Erfahrungen von betrieblichen Expertinnen und Experten sowie von Führungskräften zurück. Denn diese kennen ihren Bereich und den jeweiligen Personalbedarf besonders gut. Und trotz aller Subjektivität erhält man mit dieser Methode gerade in kleinen und mittleren Unternehmen gute kurz- und mittelfristige Planwerte. Darüber hinaus haben Schätzverfahren keine Anwendungsvoraussetzungen.

Einfaches Schätzverfahren

Das einfache Schätzverfahren beruht auf dem subjektiven Urteil der einzelnen Führungskräfte. Diese orientieren sich zumeist an Erfahrungswerten der notwendigen Mindestbelegschaft, der üblichen Fluktuation etc. Das einfache Schätzverfahren erlaubt eine einigermaßen zuverlässige Festlegung des zukünftigen Personalbedarfs mit einem vertretbaren Aufwand.

Zur Ermittlung des voraussichtlichen Personalbedarfs nach dem einfachen Schätzverfahren ist bei allen Bereichsverantwortlichen der geschätzte Personalbedarf für den gewählten Planungszeitraum und für die festgelegten Qualifikationsgruppen zu erfragen. Je nachdem, wie groß Ihre betrieblichen Teilbereiche sind, kann es sinnvoll sein, die Bedarfe bei den einzelnen Führungskräften zu ermitteln und dann von den Bereichsverantwortlichen zusammenführen zu lassen. Bitten Sie die Bereichsverantwortlichen, so weit möglich, die folgenden internen und externen Einflussfaktoren zu berücksichtigen: 

Externe Einflussfaktoren

  • Gesamtwirtschaftliche Entwicklung (Bruttosozialprodukt, Preise, Löhne und Arbeitsmarkt)
  • Branchen- und Marktentwicklung, Wettbewerbssituation
  • Entwicklung der staatlichen Einflüsse (Wirtschafts-, Außenhandels- und Finanzpolitik)
  • Veränderungen rechtlicher (insbesondere in den Bereichen des Sozial- und Arbeitsrechts) sowie tarifpolitischer Rahmenbedingungen
  • Veränderungen und Innovationen im Bereich der Technologie

Interne Einflussfaktoren

  • Unternehmensziele
  • Umsatzerwartung
  • geplante Absatzmenge
  • geplante Produktionsmittel und -methoden
  • Arbeits- und Unternehmensorganisation
  • Durchschnittliche Leistung der Arbeitnehmer/innen
  • Aktuelle Auslastungssituation
  • gelegte Angebote
  • Arbeitszeit- und Urlaubsregelungen
  • Fehlzeiten
  • Fluktuation
  • Interessen und Bedürfnisse der Arbeitnehmer/innen

Expertenbefragung

In einem nächsten Schritt sollten die Ergebnisse der einzelnen betrieblichen Teilbereiche in einem Gesamtplan zusammengeführt werden, zum Beispiel durch die Personalleitung. Dann folgt die Plausibilitätsprüfung, am besten durch Geschäftsführung und Personallei­tung: 

  • Gibt es einen Mehr- oder Minderaufwand im Vergleich zu den vergangenen Jahren, der nicht begründet ist?
  • Ist der Personalbedarf für die verschiedenen Bereiche vergleichbar? Sind Unterschiede sachlich gerechtfertigt?
  • Entspricht der geschätzte Personalbedarf der strategischen Unternehmensplanung?

Bei der Expertenbefragung werden die verantwortlichen Führungskräfte/ Bereichsverantwortlichen wie oben beschrieben befragt. Zusätzlich werden weitere betriebliche Expertinnen und Experten wie Meister, Beschäftigte mit langer Betriebszugehörigkeit oder Beschäftigte auf Schlüsselpositionen um eine Einschätzung gebeten.

Das Vorgehen entspricht dem beim Einfachen Schätzverfahren.

Kennzahlenmethode

Bei der Kennzahlenmethode wird der Personalbedarf über den Zusammenhang zwischen einer bestimmten betrieblichen Größe und dem entsprechenden Personaleinsatz ermittelt. Ist dieser Zusammenhang stabil und treten keine größeren Brüche auf, kann eine gute Schätzung erfolgen.

Im Gegensatz zum Schätzverfahren ermöglicht die Kennzahlenmethode objektive Prognosen, sie ist aber deutlich komplexer und schwieriger in der Handhabung. Sie eignet sich vor allem für Arbeitsprozesse, die von der Ausbringungsmenge bestimmt werden, sowie für kontinuierliche Fertigungsprozesse. Mitunter wird es nötig sein, für verschiedene Bereiche oder Berufsgruppen unterschiedliche Kennzahlen zu suchen. Angesichts der Komplexität der Kennzahlenmethode bietet es sich an, eine Projektgruppe mit den Bereichsverantwortlichen einzurichten und mit der Entwicklung geeigneter, je nach betrieblichem Teilbereich unterschiedlicher, Kennzahlen zu beauftragen.

Zunächst muss eine Einflussgröße ermittelt werden, die unmittelbar mit dem benötigten Personalbedarf zusammenhängt, die quantifizierbar und deren Entwicklung vorhersagbar ist. Die notwendigen Daten liegen meist schon in anderen Unternehmensplänen, beispielsweise im betrieblichen Controlling oder im Rechnungswesen, vor. So kann beispielsweise die Zahl der benötigten Vertriebsmitarbeiterinnen und -mitarbeiter anhand des Pro-Kopf-Umsatzes bemessen werden. Bei den Beschäftigten in der Produktion bietet sich möglicherweise eine Bemessung gemäß der Arbeitsproduktivität an.

Anschließend gilt es, den Zusammenhang der gewählten Einflussgröße mit dem Personalbedarf als Kennzahl zu formulieren. Zum Beispiel: Zahl der Kunden pro Stelleninhaber/in oder Umsatz pro Beschäftigte.

Typische Kennzahlen

  • Arbeitsproduktivität
  • Pro-Kopf-Umsatz
  • Mitarbeiter-Kunden-Verhältnis
  • Erwerbstätigen-Verhältniskennzahlen/Kontroll- oder Führungsspannen

Nun gilt es, die bisherige Entwicklung der gewählten Einflussgröße zu ermitteln (beispielsweise ein durchschnittliches Produktivitätswachstum von 5 % pro Jahr) sowie ihre Entwicklung für den gewählten Planungshorizont zu schätzen bzw. zu ermitteln (also beispielsweise eine unterstellte Produktivität von 15 % über dem jetzigen Wert in 3 Jahren). Oft wird auch eine gewünschte Ausprägung der Kennzahl als Zielvorgabe genutzt. Beispielsweise kann anhand eines bestimmten Umsatzes oder einer als optimal eingeschätzten Kundenzahl der dafür benötigte Personalbedarf berechnet werden.

Abschließend kann der voraussichtliche Personalbedarf anhand des zu Beginn formulierten Zusammenhangs mit der Entwicklung der Einflussgröße für den Planungszeitraum berechnet werden.

Tipp

Ausführliche Informationen zu den Kennzahlen und Rechenbeispiele zur Ermittlung des Brutto-Personalbedarfs nach der Kennzahlenmethode finden Sie in der Handlungsempfehlung: "Personalbedarfsplanung".

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